Gezond leiderschap

Werk is een van de plekken waar gezondheid dagelijks wordt gemaakt of ondermijnd. Toch richten veel organisaties hun personeelsbeleid nog vooral op productiviteit en efficiëntie. Wat gebeurt er als we werk anders organiseren? Als we niet alleen sturen op prestaties, maar ook op zingeving, verbinding en veerkracht? In deze uitdaging verkennen we hoe werkgeverschap en werknemerschap kunnen bijdragen aan gezondheid in het dagelijks leven. Hoe creëer je een werkomgeving waarin mensen tot hun recht komen én duurzaam kunnen bijdragen? En wat vraagt dat van leiderschap, cultuur en onderlinge verantwoordelijkheid? Lees hieronder de inspiratie van Cornelie Eichelsheim over waardegedreven leiderschap in de praktijk.

Waardegedreven leiderschap in de praktijk

We brengen een groot deel van ons leven door op ons werk. En de manier waarop werk is georganiseerd, heeft direct invloed op ons welzijn, onze veerkracht en onze mogelijkheden om gezond te blijven. Toch richten veel organisaties hun personeelsbeleid nog steeds primair op productiviteit, efficiëntie en kostenbeheersing. Binnen de gezondheidstransitie groeit daarom het besef dat ook werkgeverschap en werknemerschap anders moeten worden ingericht. Niet alleen om uitval te voorkomen, maar om gezondheid actief te ondersteunen in het dagelijks leven. Werk kan immers een bron van stress zijn, maar ook van zingeving, sociale verbinding en vitaliteit.

Bij Eosta krijgt die vraag op een eigen manier vorm. Volgens HR-manager Cornelie Eichelsheim begint duurzame waardecreatie niet bij processen of systemen, maar bij de mensen die het werk doen. “Als je wilt dat mensen duurzaam kunnen bijdragen, moet je ook duurzaam met hen omgaan.”

Missie onder druk van groei

Eosta werd eind jaren negentig opgericht met een duidelijke missie: laten zien dat ecologie en economie elkaar kunnen versterken. Biologische producten verhandelen, maar dan zó dat mens, natuur en keten er beter van worden. In de loop der jaren groeide het bedrijf en professionaliseerde het verder. Juist in die groei werd het belangrijk om die oorspronkelijke bedoeling niet te laten verwateren. “Als je groter wordt, sluipt de waan van de dag erin,” vertelt Cornelie. “Dan ben je vooral bezig met klanten, leveranciers en operatie. Maar juist de doelstellingen aandacht krijgen – onderscheidend vermogen en een kundig, betrokken en verantwoordelijk team – moeten bewust benoemd worden.”

Die twee zijn volgens haar het meest kwetsbaar. Duurzaamheid, maatschappelijke meerwaarde en de menselijke maat ontstaan niet vanzelf in een competitieve markt. Het vraagt om bewust investeren in wat op korte termijn niet altijd direct meetbaar is, maar op lange termijn waarde creëert. Hetzelfde geldt voor betrokkenheid en eigenaarschap binnen een team. “Daar moet je bewust ruimte voor maken. Anders verdwijnen ze naar de achtergrond.”

Van visie naar dagelijkse praktijk

Bij Eosta betekent dat: missie en waarden steeds opnieuw concreet maken. Ze worden elk jaar opnieuw vertaald naar concrete doelen voor het bedrijf, de teams en individuele medewerkers. Zo wordt zichtbaar hoe ieders werk bijdraagt aan het grotere geheel. “Mensen moeten weten: wat is mijn bijdrage aan dit verhaal?” zegt Cornelie. “Als je zegt dat zingeving belangrijk is, moet je dat niet alleen uitspreken, maar ook organiseren.”

Dat organiseren zit soms in kleine, tastbare dingen. Zo ontvangen medewerkers wekelijks een groente- en fruitpakket waarmee ze de producten kunnen proeven. Inkopers delen daarnaast foto’s en verhalen van hun bezoeken aan telers. “Dat zorgt dat je die connectie houdt,” zegt Cornelie. “Zo wordt zichtbaar waar je het met elkaar voor doet en welke maatschappelijke meerwaarde dat oplevert.”

Vitaliteit als fundament

Om de doelstelling van een kundig, betrokken en verantwoordelijk team te versterken, ontwikkelde Eosta vijf pijlers voor het HR-beleid. Twee vormen de basis: goede arbeidsvoorwaarden en een duidelijke organisatie. “Dat moet gewoon op orde zijn. Zonder dat fundament kun je geen cultuur bouwen. Tegelijk zijn dit geen echte motivatoren. Die liggen in de drie vitaliteitspijlers daarboven, die bepalen of mensen zich verbonden voelen en tot hun recht komen.” Die pijlers richten zich op drie vormen van vitaliteit: sociaal, mentaal en prestatiegericht; intern vertaald als Dream, Dance en Deliver.

Mentale vitaliteit, Dream, gaat over zingeving en authenticiteit. Wie ben je? Wat drijft je? Sociale vitaliteit, Dance, draait om samenwerking, vertrouwen en plezier. Prestatievitaliteit, Deliver, gaat over verantwoordelijkheid nemen en resultaten neerzetten. “Maar Deliver komt eigenlijk vanzelf als Dream en Dance kloppen,” zegt Cornelie. “Als mensen zich verbonden voelen en weten waarvoor ze hun bijdrage leveren, volgt prestatie bijna automatisch.”

Dat vraagt om een cultuur waarin niet alleen op output wordt gestuurd, maar waarin aandacht is voor wat goed gaat. In gesprekken ligt de nadruk op talent en ontwikkeling. “We kijken: waar krijg je energie van? Hoe kun je daar meer van inzetten?” Die benadering erkent ook dat niet iedereen op dezelfde manier bijdraagt en dat verantwoordelijkheid niet alleen van bovenaf wordt opgelegd, maar onderling wordt gedeeld. “Vitaliteit is diversiteit. Dat geldt in de plantenwereld net zo goed als in de mensenwereld,” zegt Cornelie. “Niet iedereen hoeft hetzelfde te zijn of op dezelfde manier bij te dragen. Juist verschillen maken het team sterker.”

Relaties boven regels

Wat Eosta volgens Cornelie onderscheidt, is de lange adem in relaties. Met leveranciers, met klanten, maar ook intern. “Persoonlijke aandacht en vertrouwen zijn geen zachte waarden, maar harde voorwaarden voor duurzaamheid.” Dat betekent ook dat fouten bespreekbaar zijn. “Als iets niet goed gaat, zeggen we dat. Transparantie hoort bij verantwoordelijkheid.” Ook als het gaat om informatie, kennis en hoe die binnen de organisatie wordt gedeeld en gebruikt.

Waardegedreven leiderschap is daarmee geen apart HR-project, maar een manier om gezondheid onderdeel te maken van hoe werk georganiseerd wordt. In plaats van gezondheid te benaderen als iets wat pas relevant wordt bij uitval of verzuim, ontstaat er ruimte om werk zó in te richten dat het bijdraagt aan veerkracht, zingeving en sociale vitaliteit. “Uiteindelijk gaat het erom dat mensen zich verbonden voelen met wat ze doen en met elkaar,” zegt Cornelie. “Als die verbinding er is, ontstaat energie. En vanuit die energie kun je bouwen aan duurzame resultaten.”

Dat maakt gezond werkgever- en werknemerschap tot een wezenlijk onderdeel van de gezondheidstransitie. Want als gezondheid niet alleen ontstaat in de spreekkamer, maar juist in het dagelijks leven – op de werkvloer, in de wijk of op school – dan vraagt dat om een ander verhaal over wat we waardevol vinden. Niet alleen prestaties en efficiëntie, maar ook veerkracht, verbinding en betekenis.